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大型外贸企业的节点管理

来源:CNBM  发布时间:2012/5/14 10:25:35
  


 

  中建材集团进出口公司(中文简称“中国建材国际”,英文简称“CNBM International”)是 1985年由原外

经贸部批准设立的建材贸易服务企业,现为国务院国资委管辖的中国建筑材料集团有限公司(简称“中国建材集团

”)旗下的国际贸易和物流平台,拥有中国建材集团建材制造、科技设计、成套装备和物流贸易等优势资源和技术

支持。经过二十多年的发展,中国建材国际已成为集一般商品进出口、大宗商品进口、大型成套装备出口及国外工

程总包、资源开发和电子商务等综合服务于一体的专业服务商,构建了中建材贸易、中建材装备、中建材矿业、中

建材钢铁、中建材木业等五大业务板块,与世界上100多个国家的客户建立了广泛的联系。近五年来,中国建材国

际营业收入年复合增长率达到76.4%。截至2010年底,中国建材国际实现营业收入532亿元人民币,进出口总额超过

34亿美元,位列全国建材百强企业第3名、中国对外贸易500强企业第64名,被国务院国资委评为“中央企业先进集

体”。中国建材国际致力成为国内最具竞争力的大宗建材物流企业和国际建材专业服务商。
  一、大型外贸企业节点管理的背景
  (一)改变管理粗放,实现企业有效管控和培育竞争优势的需要
  自上世纪90年代国家外贸体制改革以来,尤其是国家取消配额优惠政策后,外贸行业竞争日趋激烈,利润率越

来越低。目前,我国外贸企业有7000多家(不包括“三资”企业)。外贸企业面临的形势异常严峻:一方面产品同

质化严重,恶性价格竞争激烈;另一方面企业管理粗放,内控制度不健全,自律监管不严,经营管理效率低下,潜

在风险大。中国建材国际从行业外贸企业转型而来,先后经历了简政放权、政企分开,外贸承包、财政包干,取消

补贴、自负盈亏,汇率并轨、宏观调控等若干次重大外贸体制改革,传统企业经营管理的弊端十分明显,绝大数业

务依赖于个体知识,尤其是隐性知识。随着企业规模和贸易渠道的快速成长,必须建立良好的管理机制和运作模式

,有效解决业务人员和业务资源紧密度问题,把累积知识资产的意识渗入每个日常工作流程中,以组织日常业务流

程节点为线索,实现企业知识管理与流程管理的紧密结合,通过一系列管理程序的操作逐步加强隐性知识显性化工

作,才能实现企业的快速健康发展。因此,中国建材国际近年来开始以提高效率为目标,重新梳理和再造管理流程

,着力提升内部运营效率,培育竞争优势。
  (二)降低成本,提升企业竞争力的需要
  随着中国建材国际经营规模扩张和贸易渠道的快速成长,贸易产品大宗化、产品种类丰富化、贸易区域扩大化

等特点显现,业务链在不断延伸的过程中,控制成本的难度不断加大,同时,由于利润率较低,业务链某一环节的

成本失控将对企业发展带来巨大的危害。为此中国建材国际不断将管理对象聚焦到关键流程、关键环节、关键节点

,把成本意识渗入每个日常工作流程中,以组织日常业务流程节点为线索,细致分析对成本影响较大的节点,制定

有针对性的措施,实现企业系统化、标准化的成本管控,通过一系列管理程序的操作完善对成本精细化管理,才能

不断提升企业的市场竞争力。
  (三)防范国际化经营风险,保障企业平稳健康发展的需要
  外贸企业处于复杂多变的国际经济环境中,同时外贸行业本身具有单笔业务交易金额较大、贸易产品品种较多

、交易条件变化较快、业务涉及国家和地区较分散等特点,在经营过程中面临多种风险,尤其是国际化风险。2008

年国际金融危机爆发以来,国内供货工厂倒闭、国外客户撤单毁约等现象时有发生,国际经济环境更加复杂多变,

国际贸易风险急剧累积,中国建材国际发展面临的不确定和不稳定因素进一步增加。为此,企业必须采取切实有效

的措施防范各类风险。
  二、大型外贸企业节点管理的内涵和主要做法
  外贸企业实施的节点管理是依据管理学控制论、价值链管理、风险管理等管理理论,贯彻中国建材国际“简单

为美,效率至上”的管理理念,以提高效率、降低成本、防范风险为主要目标,把系统优化与管理控制、全面管理

与重点监控、作业人员与业务流程管理有机结合的一种综合性业务管理方式。
  中国建材国际实施节点管理基于以下三个原则:一是节点定位准确,即找到的节点必须是工作流程上的重要环

节,该环节工作质量决定了工作流程整体质量,或者只要控制住这个节点的工作,就能对这个工作流程进行控制。

二是控制措施到位,即对该节点的操作规范、控制措施、负责岗位必须明确清晰。三是责任分解到人,责任必须落

实到具体岗位,具体人,不允许出现责任不清,原因不明的情况。
  主要做法如下:
  (一)强化领导,优化组织结构和业务流程
  1.建立节点管理领导责任制
  中国建材国际自2008年开始推行节点目标管理领导责任制,建立了“公司级节点管理委员会—业务单元机构—

专业工作组—考核工作组”四级责任体系,按照权责对等的原则赋予相应的责任和权限,下达目标责任书。每年年

初,由公司节点管理委员会牵头组织,通过节点管理推进会、工作务虚会、专题讨论会、业务分析会等形式,组织

各级领导、职能部门认真分析业务工作。节点管理委员会主任由公司总经理担任,副主任由主管经营和主管财务的

副总经理担任,其他副总和核心板块一把手担任委员会委员。
  2.优化公司级组织结构和业务流程
  为提高运行效率,降低决策成本,需要外贸企业对各级企业给予适度分权,保持企业运行的灵活性,开展组织

结构和业务流程再造。同时,从防范风险的角度出发,外贸企业必须加强监管,将决策权适度集中,采取信息化手

段监控业务运行,改变传统外贸企业管理体制,奠定建立节点管理的业务管理模式,有效实现管理目标。优化组织

结构和业务流程与节点管理是动态交叉、不断优化的关系,首先优化组织结构与业务流程是开展节点管理的基础,

只有建立符合现代外贸企业经营需要的规范严谨的组织结构和业务流程才能正确分析、识别工作节点、成本节点和

风险节点,并在基础上进行节点管理。组织结构和业务流程不合理或存在缺陷,将会造成节点定位不准确,也难以

制定有效控制措施。同时,优化组织结构和业务流程不是一次完成的,节点管理对每个关键业务、关键环节、关键

岗位的准确把握和有效控制,有助于进一步调整优化组织结构和业务流程。
  2008年以前,中国建材国际的进出口贸易业务多采用集中决策和自上而下的垂直式执行方式。重大决策由总经

理和决策层下达部门执行,部门意见以书面方式或者口头汇报方式直接上呈总经理,这种组织结构下决策权过于集

中,优点是有利于迅速对得到信息作出判断,但随着业务规模迅速扩大,业务范围不断延伸,这种组织结构下的决

策方式显现出很多不足,一是决策链条过长,决策严重滞后于市场环境变化,丧失了很多市场机会,二是职能部门

和一线业务人员缺乏参与感,被动执行较多;三是决策层不了解具体业务环境,业务信息传递到决策层的信息不完

整或失真,决策的准确性难以保证,决策风险加大。
  中国建材国际实施节点管理,从横向上把业务流程重点确定为一般商品进出口贸易、大宗商品进口贸易和国外

工程承包,在纵向上将管理节点确定在成本、效率和风险上,将外贸企业采购、销售、库存、财务、人事、行政办

公等经营管理活动进行成本核算、工作流程、风险控制等方面分解,选取对解决问题能起到关键作用的因素和环节

进行规范、核查和纠偏,明确每个部门、每个业务单元、每个人的岗位职责,避免工作冗余,降低成本、提高效率

、控制风险,逐级推进,确保工作完成,进而实现对整体运作的有效控制。
  中国建材国际通过实施节点管理,调整和优化公司的组织结构,改变了原先垂直型的集权管理模式,将更多的

决策权限下放到各个业务板块。各个业务板块在总公司的统一规划下自主经营、独立核算、自负盈亏,从而从体制

上解放了原先的各种束缚,能够自由灵活地应对市场变化,有效提升了决策效率。在放权的过程中为了有效的防范

风险,中国建材国际总公司进行必要的集权,比如在重大项目投资,重大人事任免和重大资金支出上,以保证公司

重大事项决策的风险防范。这样分权和集团相结合的组织结构体制,更有效地解决了工作效率、成本控制和风险防

范之间的矛盾。
  实施节点管理以来,中国建材国际细致分析一般商品进出口贸易、大宗商品进口贸易和国外工程承包三大业务

流程群,把业务流程群划分为上百个业务流程,并从中确定业务节点,形成了“决策层——总部职能部门——业务

单元”三级管理模式。围绕节点的设置,建立目标体系、责任体系、运行体系、考核体系、文化体系和信息化平台

,把节点目标逐步细化到每个工作环节和岗位,并将集权和分权相结合,实施精细化管理,实现业务流程系统化、

系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化,有效提升了运行效率,降低了经营成本,同时防范了风险。
  3.优化业务板块组织结构和业务流程
  中国建材国际各业务板块也根据各自业务特点,开展了组织结构和业务流程再造,业务板块中职能部门工作分

工细化有助于提高专业化程度,提高工作效率,同时,过度细化的专业分工又容易造成责任扩散。在分析和再造业

务流程的基础上,抓住影响结果实现的关键节点,建立适度综合、对目标负责的职能管理结构,有利于提升运行效

率,有利于降低经营成本,也有利防范风险。
  在一般商品出口贸易中,传统外贸企业多采用业务员一人统筹销售、采购、制单、运输、报关、退税、收款等

多项职责的方式,这种方式有利于小型外贸企业较为灵活的处理业务。但随着业务扩展,这种模式将产生越来越多

的问题:一是由于每个业务员都需要处理太多环节的工作,不能将全部精力聚焦于某一领域,提升工作效率,二是

单笔采购、单笔运输等不利于集中谈判节省成本,三是一个人控制所有外贸所有业务,企业对业务缺乏有力控制,

人员流动将会对企业持续稳定发展造成较大风险。中国建材国际实施节点管理,进行组织结构优化,将部门细化为

销售部、物流部、供应链管理部,销售部负责海外客户开发、订单的签订和客户的维护,采购部负责产品的采购和

供应商维护,物流部负责租船、订舱、报关、交单、核销、退税、收款、结汇等。同时采用矩阵式管理结构,即纵

向上员工服从本部门经理的管理,横向上服从业务分管副总的协调,统筹分工、既有效防范风险又提高效率。这样

各个部门分工明确,各个岗位各负其职,从而保证出口业务无缝衔接、有序进行。
  在大宗商品进出口贸易中,中国建材国际认真梳理物流环节,完善货物监控,除了按照常规设置采购经理、销

售经理、客户经理外,专门设置仓储监管主管,负责进口到港装卸仓储监管以及内陆运输,并且负责与各大主要进

口港口签署了仓储减免协议,为货物堆放提供了灵活操作空间。由于大宗商品货值高,仓储成本较高,每天仓储费

用可达上万元,通过增设仓储监管主管,从而有效衔接物流环节,缩短工作路径,提高工作效率,降低物流成本。
  在国际工程总承包业务中,重新确定工作流程为:市场信息获取—项目调研—重点项目论证—实地考察—谈判

—达成意向—签订总包合同—执行合同(设计、采购、施工)—合同分包—收款、索赔—工程调试、验收—质保结

束。在业务流程中,工程拖延造成损失巨大,中国建材国际以确保工程进度为目标,在对设计、采购、物流、施工

、资金等环节等重要环节进行分解的基础上,重新设置组织结构,将原有职能部门调整为控制审计部、技术部、采

购部、工程管理部、物流部、海外项目部。控制审计部负责项目总体进度计划的编制和控制,技术部负责项目设计

进度,采购部负责采购进度,工程管理部负责分包商的施工进度,物流部负责设备运输进度,海外项目部负责项目

进度的具体实施和现场监督。中国建材国际深入分析影响目标实现的关键节点,加大了控制审计部、海外项目部等

部门的管理幅度,对管理权限进行了优化调整,有效保证了目标实现。
  4.优化各部门结构和部门操作流程
  在各个业务板块优化组织结构之后,将各部门的部门结构和操作流程进一步优化。例如在一般商品出口贸易中

,销售部将岗位细化为项目经理、销售经理和客户经理,销售经理负责海外客户开发,客户经理负责订单的签订和

客户的维护,而项目经理负责整个团队的组织和审批。供应链管理部将岗位细化为采购经理和检验员,采购经理负

责货值较大产品的集中采购和供应商维护,检验员负责货物出厂或发运前检验,既可以防止采购腐败,又能实现互

相监督。物流部将岗位细化为物流主管、单证主管、核销退税主管。物流主管负责租船、订舱、报关、交单等,单

证主管负责出口单据和信用证审核,核销退税主管负责核销、退税、收款、结汇等。同时各部门针对部门工作岗位

职责,编制各部门的岗位说明书和配套操作流程,部门每位员工都作为流程中的一份子,同时对流程中关键节点设

置关键岗位,既保证流程的顺畅性,又保证流程的可控性。
  (二)确定节点管理的目标与分类,开展节点识别、分析、确认与控制,建立完整的节点管理体系
  1.节点管理的目标和节点分类
  节点控制源于质量管理理论,根据80/20原则,企业80%的控制通常是由20%的作业引起的,因此要集中管理20%

的关键作业。中国建材国际通过运营管理所消耗作业进行跟踪分析,合理划分增值作业和非增值作业,对关键环节

实施重点管理,根据价值链管理理论,寻找出为企业创造价值的关键节点,并依靠这些关键节点构建企业竞争优势

。中国建材国际以组织日常业务流程节点为线索,通过外贸企业节点管理转变业务管理方式,由传统贸易管理模式

向现代管理模式转变、由经验管理向科学管理方式转变、由人治管理向法制管理转变、由粗放式管理向集约化管理

转变。具体目标可以分为三个:一是控制成本。按照价值链理论,运用鱼骨法对公司运营过程中各个涉及相关费用

的环节进行分析,并采取有关措施以减少成本,从而获得更多利润。二是提高效率。细分每个部门、每个业务单元

的具体任务,把每一项作业都落实到个人,确保职责明确,同时打破原有的部门间的职能壁垒,避免重复工作,提

高工作效率和经营水平。三是降低风险。在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好

的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,确保符合整体运行体系的要求,防止潜在的影响内部控制功效发挥

和目标实现或导致内部控制失效的不确定性。
  中国建材国际对照目标将数百个业务节点划分为成本节点、工作节点和风险节点三大类进行管理。成本节点管

理,是指分析各项业务中产生费用的环节,制定结合业务实际需求评估成本对业务结果的贡献,构建成本节点数据

库,编制成本节点预算,制定成本节点控制措施,并对成本节点进行考评,不断降低公司运行成本。工作节点管理

,是指将各业务流程中关键环节层层分解,在不同部门和人员之间适度授权和分权,制定合理的考核指标,有效提

升价值链总体效率。风险节点管理,是指识别内外部风险因素,判断业务链上存在风险的节点,从风险发生概率和

对目标影响程度两个维度对风险进行评估和排序,制定风险应对计划,有效监控和防范风险。
  2. 节点识别、分析、确认
  中国建材国际采取自下而上与自上而下相结合的方法,分层逐级地对全部业务流程进行节点识别、分析、确认

与控制,建立完整的节点管理体系。
  (1)节点识别
  将价值链全过程按照工作性质进行分类,组成不同的工作组,包括业务、物流、财务、人力资源、行政、市场

等,分别梳理各方面的重要业务流程,将公司三大业务群及其辅助职能部门工作流程进行分解,每一个业务流程找

到一个或多个关键节点。采取德尔菲法、头脑风暴法等决策方法,找出与效率、成本和风险密切相关的各个关键环

节,即工作节点、成本节点、风险节点,从而使公司在运营过程中出现的每个环节都可以精细化至节点,并通过节

点进行管理。
  (2)节点分析
  识别节点后,中国建材国际按照不同节点的特点进行节点分析。工作节点重点分析各项工作流程中影响效率因

素的分析(如对该流程时间进度的影响等),以此来确定该节点是否是工作节点。成本节点重点分析该环节可能产

生的各项费用包括业务直接采购成本、物流费、差旅费、办公成本、人员成本、招待费、广告费、融资成本、税金

等,进而分析其对所在业务流程的影响程度进行分析,以此来确定该节点是否是成本节点。风险节点重点分析该环

节的风险属性,依据风险受控程度(可控、一般可控、不可控)、市场变化程度(根据国别风险报告)、客户情况

(客户大小、资信调查、新老程度等方面)、商品本身(价格变化大小、变质的难易程度等)等方面判断每个节点

的风险大小,以此为依据确定该节点是否是风险节点。
  (3)节点提纲确认
  通过对节点的识别和分析,整理为公司级节点、部门级节点、员工级节点,并形成《一般商品出口节点提纲》
、《大宗商品进口节点提纲》、《国际工程承包节点提纲》三大业务节点提纲体系,以及《财务管理节点提纲》、

《人力资源管理节点提纲》、《行政办公节点提纲》、《市场推广节点提纲》四大职能节点提纲体系,作为中国建

材国际节点管理体系的基础。
  3.节点控制
  节点控制是保证节点管理达到预期效果的关键环节。首先要确定节点的岗位责任,制定部门和员工岗位说明书

,编制节点的操作规范,将节点工作标准汇编成指导性文件,将岗位职责落实到人。同时有针对性、多层次开展岗

前培训,让每个员工知道自己在工作中的节点位置,了解操作规程和操作标准。为了确保节点操作规范能够得到贯

彻执行,还必须有相应的监督检查办法和监控手段,并对监控结果进行记录、归纳和分析,进而能够得出评价该项

工作的标准,并对各节点的每项操作做出评价,及时反馈给所涉及的人员。
  通过以上四个阶段,按照PDCA的循环理论,将节点工作管理贯穿到中国建材国际的整个外贸业务流程,覆盖到

所有部门和每位员工,明确了各部门和员工的岗位责任书、工作标准及考核办法,形成了“职责清晰、部门协作、

节点明确”的全流程运行机制,逐级建立起立体网状系统的节点管理体系,确保各项工作能够顺利开展。
  (三)科学分析业务板块特点,确定节点管理的重点
  中国建材国际科学分析大宗商品进口贸易、一般商品出口贸易和国际工程总承包三大业务板块的业务特点和管

理差距,确定各业务板块节点管理的重点内容,有针对性的开展工作,提高管理水平。此处着重分析一般商品出口

贸易业务的节点管理。
  目前,中国建材国际一般商品出口贸易以自营业务为主。通常任何一单商品出口业务,都要经过客户询盘、报

价、签署外贸购销合同。根据外贸购销合同,与生产商签署采购合同。根据付款方式不同,确定交货方式、验货、

商检、租船订舱、报关、制单、交单、收汇结汇、核销退税等多个环节才能完成。整个过程执行时间长,手续繁杂

,关键节点众多。针对一般商品出口贸易的特点,从三个节点体系进行分析和确定节点管理的重点。
  1. 一般商品出口贸易业务的工作节点管理
  在一般商品出口贸易中,中国建材国际将节点管理镶嵌于业务流程。将一般商品出口贸易细化为出口业务销售

流程、出口业务采购流程、出口报关流程、出口退税流程、付款流程、收款流程、货运询价流程、出口业务合同执

行操作流程、出口业务交单流程等,按照节点管理,从各个流程中找出关键工作节点,即对该流程时间影响较大的

节点,分析该节点岗位职责,分析该节点和前后流程衔接的最短时间,从而最大程度上提高该节点的工作效率,并

且在业务流程操作规定中加以明确。例如,在询盘报价节点,规定收到客户询盘后一个工作日内必须回复确认。在

销售订单审批节点,规定普通订单审批要在4个小时内完成,较大金额订单审批要在两个工作日完成。在交单单据

预审节点,要求单证主管在1个工作日内完成,之后提交单证经理复审,确保单单相符、单证相符,降低单据出错

造成的损失。
  为了保证工作效率,加强关键节点岗位的考核,中国建材国际将岗位和流程固化在自主开发的信息系统中,系

统实现自动触发关键节点的响应,可以追踪每个岗位的工作记录,实现流程的自动化控制。这样,确保具体业务在

每一个环节都有一个节点控制。各个部门分工明确,各个岗位各负其职,从而保证出口业务无缝衔接、有序进行、

效率提高、考核清晰。
  2. 一般商品出口贸易业务的成本节点管理
  在一般商品出口贸易中,中国建材国际以成本节点管理为重点,细致分析采购、运输、仓储等业务链上关键节

点,制定严格的操作规范和要求。在采购流程上,首先,合理地制定采购和销售计划,建立实时的市场监控体系,

形成购销的良性循环;其次,以长期战略合作协议签订为重要节点,力求建立长期稳定的供货关系;第三,以供应

商管理为重要节点,严格甄选供应商资质,建立检测体系,认证产品质量,形成良好的合作关系。在运输流程上,

把影响船运指数的国际油价监测和预警作为重要节点,采取风险对冲的方式减少其对船运价格的影响,同时对货代

加强资质审核和价格审核,尽量让优质价廉的货代成为首选。在销售流程上,完善市场布局,合理安排对下游销售

网络的铺设,把握战略合作伙伴与一般客户之间的贸易比例关系。针对销售过程中客户招待节点,合理安排销售过

程中对客户的招待费用开支,减少运营成本。中国建材国际定期审阅历史数据、营销计划和行业标准,细化销售费

用的组成部分,确立各种销售费用比率的指标。同时建立控制图,将各成本比率的波动情况标于图上,发现异常波

动的曲线时,调查波动原因,排除偶然因素,对真正存在问题或开支加强控制,建立具有针对性的控制制度。
  中国建材国际将六西格玛管理作为节点管理抓手,控制相应的成本节点,并筛选出具有重要意义的节点进行专

门的立项进行成本的控制,立项后从识别、定义节点,确定顾客及公司关键的需求,对现有的过程进行测量和评估

,分析所收集的数据确定关键的影响因素,寻找最优的解决方案使得过程中的缺陷或者变异降至最低,从而对改进

的成果进行固化和优化,达成持续的改进,对出口业务中可能产生成本和费用的节点逐一找出,并由公司分管领导

牵头成立项目组,研究降低成本和费用的方法。并根据成本节点的分析,对“缩短核销退税周期”、“降低邮电成

本”、“降低接待成本”、“减少单据出错率”、“减少信用证不符点”等进行改进, 并取得了良好的成效。
  3. 一般商品出口贸易业务的风险节点管理
  出口业务时间长、环节复杂、不确定性因素多,导致面临较大的贸易风险。出口业务的风险主要包括:价格风

险、汇率风险、质量风险、合同风险、信用风险、法律风险及政治风险等,而这些风险存在于整个出口业务流程中

。为了更好的控制风险,中国建材国际专门设置风险控制部、供应链管理部、法务部和风险决策委员会,分别设置

合同审核主管、出口信保主管、质保主管、法务主管。合同审核主管负责各类合同商务条款的审核,出口信保主管

负责出口信用保险的办理和索赔,质保主管负责产品质量风险的控制,法务主管负责合同法律条款,风险决策委员

会负责重大业务风险和特殊风险例如政治风险的论证。通过各个岗位的设置,有效识别各类风险并进行充分分析和

论证,从而降低了业务风险。
  在审批机制上,中国建材国际通过《权限表》设置不同的审批节点,纵向包括总经理-副总经理-事业部经理-

部门经理-项目经理五级权限,横向包括风险控制部经理-法务部经理-物流部经理-企业管理部经理-财务部经理五

个方面,对不同事件不同金额的合同按责任进行交叉权限设置,既形成了有效的协作和监管的审批体系,又避免了

越权审批或无审批导致合同履行违规或违约造成的损失。
  以典型的T/T出口销售流程为例,出口销售分为报价、签订合同、收预付款、发货、收尾款等多个节点。在报

价环节上,重要的控制环节就是要核算成本,保证所报价格要严格控制在公司指导利润线以上,对于不同商品有不

同的利润指导线,确保公司盈利。同时,报价要充分考虑产品市场价格变动和汇率变动可能带来的损失。在签订合

同环节,所有合同都必须经过风险控制部和法律部的双重审核,对于金额较大的合同则还需要经过公司重大风险业

务委员会审核,以最大程度规避风险。自2009年以后,所有出口业务都必须投保中国出口信用保险,转移出口风险

。投保中信保还带来了新的市场机会,以前一些风险较大的商机经过论证无法签订合同的,只要可以纳入中信保投

保范围,就可以签订合同,从而形成更多的出口。在发货环节上,有两个关键节点,一是必须要收到预付款才能发

货,二是发货后要及时要求客户按照合同规定期限支付尾款,在尾款付全之前,不能交单。
  在支付流程上,建立授信节点管理制度,分解授信前、授信中及授信后各个工作节点,严格把控各节点和风险

。授信前有效测算业务资金需求量及需求期间;建立客户信用档案,通过信用风险分析,科学制定客户的信用额度

;对客户进行信用调查,分析客户的信用状况,以控制企业的信用风险;授信中制定合理的信用标准、信用期间和

收账策略;授信后加大应收账款的催收力度,加快账款回笼速度。
  通过多年出口贸易实践,按照风险节点管理思想,中国建材国际出版了《50种出口风险防范》,该书以业务员

的亲身经历,对六大类出口业务风险归纳整理,对50个风险节点与典型案例的透彻剖析,通过案例对风险概述、风

险分析、案例点评、防控要点、相关知识等方面的论述,成为中国建材国际在一般商品出口贸易业务中风险节点管

理经验的总结。
  (四)完善并固化制度和操作流程,实现节点管理的有效控制
  1.建立节点管理制度体系
  为了提高节点管理实施效果,保证节点管理的深入落实和不断优化,中国建材国际对节点管理的各种控制措施

、内控制度、运行机制等不断进行修订完善,形成分系统的管理制度、工作标准和工作流程,并编制了《工作节点

管理手册》、《成本节点管理手册》、《风险节点管理手册》、《进口业务管理的规定》、《进出口核销工作的管

理办法》以及各项业务流程,建立并健全公司风险管理机制,制订并完善公司《风险论证规定》、《价格论证规定

》、《合同管理办法》、《风险控制管理制度》、《法律事务管理办法》、《投资管理办法》、《关于预算执行及

资金签批权限的规定》、《借款及担保管理办法》、《大宗进口业务采购流程》、《出口业务销售流程》、《业务

风险控制流程》、《大宗产品风险控制流程》、《坏账预警规定》、《不合格品处理流程》等文件,以制度化、文

本化的形式,对节点目标、具体责任、运行办法和考核标准进行详细明确,实现目标、责任、运行、考核的有机统

一。
  2.利用信息化手段固化制度和流程
  在知识经济时代,只有固化于组织中的知识才具有战略意义。信息化建设是中国建材国际实现“个人资源企业

化”和管理企业知识的有效手段。采用IT技术,成立专职信息管理部门,用系统管理的平台将基于流程节点的隐性

知识显性化,将企业知识根据流程节点进行集成管理,充分发挥信息的先导作用和为决策的服务作用。公司数据中

心拥有先进Cisco路由器、防火墙、交换机等网络设备54台;HP公司高档PC服务器集群和网络存储设备40多台;数

据中心采用双路市电+大功率UPS电源供电,提供7×24全程安全可靠服务;服务器端采用安全可靠的网络操作系统

,网管系统,大型数据库管理系统;采用高性能网络操作系统、数据库管理系统,自主研发的软件开发平台、应用

软件系统,建成了多个业务、管理系统并行运行的数据中心,保障了公司良好的科技研发条件和信息化系统稳定运

行环境。在此基础上,通过对内部工作流程进行梳理和细化,针对不同的业务环节进行分解,分别构建不同的操作

流程,包括客户关系管理系统、大宗商品进口业务管理系统、国际工程管理系统、办公自动化OA系统等。公司不仅

制定了《网络应用管理办法》、《信息化系统运维管理办法》、《信息化系统使用管理办法》等管理办法,同时也

使公司管理更加规范化、制度化、流程化,全面提了信息化管理水平。
  中国建材国际将节点管理的成果通过信息系统加以开发和运用,并将节点管理各项制度和业务流程固化于信息

化系统中。在风险管理方面,实现了由计算机系统对每笔业务涉及的金额、付款方式、产品、资金占压、客户信用

、国别风险等各种风险因素进行智能判断,综合计算出风险程度,从而采用不同的审批流程,并通过对相关各级岗

位职责权限的设置,确保了在风险把关的过程中,各级岗位具有不同的权限,避免了岗位越级审批或漏报瞒报。在

供应链管理方面,随着业务发展,仓储管理难度加大。中国建材国际实施库存系统,对囤货实时监控,降低资金风

险,降低运营成本,防止坏账的发生,短信提醒管理者出入库情况,提高工作效率,提高公司核心竞争力。通过财

务系统、客户关系管理系统和库存系统的结合,使得公司的资金流、信息流、物流有效的融合,实现了实时跟踪业

务状况,实时核算,对未来提前预测、干预决策,自动生成业务财务报表,给战略者和监督执行者提供依据,及时

反馈公司业务现状。
  信息化手段的有效应用对深入推行节点管理起到了非常显著的作用:一是提高了工作的规范化和标准化;二是

工作时间大大缩短,在线沟通和审批使得业务不受时间和地域限制,可以随时进行;三是决策数据更加及时准确,

通过信息化集成各种销售、采购、费用等各种数据,比经验分析或手工统计更加真实可靠。四是提高了透明度,任

何业务流程和决策都由信息化平台全程记录,操作具有可追溯性,并可按不同权限进行查询和监督。
  (五)加强人员培训、考核与文化建设,确保节点管理顺利实施
  外贸企业中的应用的节点管理是一种全新的业务管理方式,只有加强培训、考核,在员工中营造良好的管理文

化氛围,才能有效的推广节点管理,确保节点管理顺利实施。中国建材国际建立了《培训管理制度》、《绩效管理

制度》和《薪酬管理制度》、《员工绩效考核管理办法》等人力资源方面的制度及规定。从各个岗位的说明书出发

,编制关键节点标准操作规范,定期总结及汇报,并通过信息系统的自动监控和反馈进行纠偏,确保节点管理顺利

实施。
  1.培训
  为了保证节点管理顺利实施,中国建材国际深入强化员工培训,制定了上岗证制度,即员工上岗前必须通过岗

位责任和相关流程的学习及考试,规定每年每个员工节点管理培训的课时数。通过培训和考核,将中国建材国际提

出“效率最高、成本最低、风险控制最好”的理念,将节点管理融入到每一个员工的行为规范中,也确保节点管理

在全公司范围内的有效推进。
  2.考核
  绩效考核是对员工的绩效进行系统管理的过程。中国建材国际采用节点管理的分级考核模型,按照战略目标将

各个工作链条上的所有工作,以节点的方式进行分解,列出所有重要的工作环节,对每个工作节点的工作内容、范

围等进行定义,并制定出衡量工作好坏的标准,然后将这些经过分解的工作节点根据岗位安排分配给不同的员工,

从而将战略及节点管理的目标分解到子公司、子公司内各部门和子公司内员工,形成绩效目标体系,对员工的目标

完成情况进行监控,并定期全面、客观地考核员工,激励员工持续改进绩效以实现组织目标,从而确保组织战略目

标实现的过程。根据公司级关键节点,对公司高管的考核;根据部门级关键节点,完成对部门总经理、副总经理、

总经理助理的考核;根据公司级、部门级关键节点,根据岗位设置情况,结合岗位职责,将部门级节点层层分解,

责任向下传递。
  3.文化建设
  中国建材国际除了采取有效措施进行绩效考核,并与员工的薪酬和晋升有效结合以外,还十分注重文化建设,

满足员工精神需求。遵循中国建材集团“创新、和谐、绩效、责任”的企业文化,积极营造“三宽三力”的企业氛

围(待人宽厚、处事宽松、环境宽松和凝聚力、向心力、亲和力),根据贸易物流企业的业态特性,确定了“诚信

、创新、共享”的企业精神,倡导“谦恭、敬畏、感恩、得体”的行为规范,注重从员工深层动机着手,分析员工

的需求层次,采取工作丰富化等方式扩展员工工作的纵向加载,提升员工参与感和责任感。中国建材国际开展以关

爱员工成长为主题的活动,将员工自身发展与企业发展紧密结合,注重员工的工作生活平衡,尤其是在关键节点岗

位的员工,努力打造一支优秀员工队伍。
  三、大型外贸企业节点管理的效果
  通过几年的探索实践,节点管理已经成为中国建材国际一种全方位、分层级、立体化的管理模式。通过外贸企

业节点管理转变了传统外贸企业管理方式,实现了中国建材国际由传统贸易管理模式向现代管理模式转变、由经验

管理向科学管理方式转变、由人治管理向法制管理转变、由粗放式管理向集约化管理转变,实现了有效的成本和风

险控制,支持业务规模扩展和作业效率提高,实现企业运营效益持续健康快速提升。
  (一)有效提高了运营效率,实现企业快速健康发展
    实施节点管理法以来,中国建材国际形成了纵横有序、上下协调、规范运行、灵活创新的良好的管理态势,管

理效率不断提升,有力地推动了企业经营效益的快速提升。公司2008年3月至5月,224项退税单据平均交到税务局

的时间为87.15天。由于时间过长,造成退税回款时间过长。通过实施工作节点管理,把退税资料交到税务局的平

均时间由87天降到55天,减少37%。即使面对2008年国际金融危机的严重冲击,中国建材国际仍然实现了快速、健

康、平稳的发展。
  从2008年从2010年,营业收入从178亿元,增加到532亿元;利润总额从1.41亿元增加到3.12亿元;员工人数从

691人增加到1100多人。
  (二)有效降低了成本,提升了企业综合竞争力
  在竞争日益激烈的今天,管理创新是外贸企业最大的核心竞争力。中国建材国际通过节点管理,全面梳理公司

管理各方面存在的薄弱环节,有效地控制运行风险,提高运行质量。
  节点管理实施以来,通过强调成本节点管理,合理控制了公司成本费用的支出,确保了公司营业收入高速增长

的同时,成本和经营费用的合理下降。
  (1)销售费用:自实施节点管理以来,商品损耗减少、包装费、装卸费和运输费占成本的比重下降、仓储保

管费占成本的比重因资产周转加快降低,业务经费控制得当,一系列措施使得销售费用控制取得显著成效。2009年

收入同比增长40.64%,销售费用同比反而下降3.03%;2010年收入同比增长110.42%,销售费用同比仅增长89.06%。
  (2)管理费用:职能部门依据节点管理的总体要求,严格控制各项支出,在业务大规模扩张的同时,人工成

本、业务招待费、差旅费和办公费保持较低的增长速度,存货盘亏、诉讼费不增反降,管理费用控制取得显著成效

。2009年收入同比增长40.64%,管理费用同比反而下降4.89%;2010年收入同比增长110.42%,管理费用同比仅增长

40.85%。
  (3)财务费用:自实施节点管理以来,公司财务费用增长明显低于收入增长水平。财务费用2009年同比下降

39.82%、2010年同比增长54.49%。
  (三)有效防范了风险,保障了企业可持续发展
  中国建材国际在实施节点管理前,经营管理相对粗放,经营业态相对分散,经营产品从建材到轻工纺织,从玻

璃水泥到服装鞋帽, 不分行业、不分产品、不分大小,有订单就做。随着公司外贸业务流程的再造和节点管理的实

施,公司明确“成为国内最具竞争力的大宗建材物流企业和国际建材专业服务商”的战略定位,业务板块得到快速

发展。
  进口方面,2010年公司铁矿石进口量排名全国贸易企业前三名,与三大铁矿石供应商力拓、必和必拓、淡水河

谷建立稳定的供销关系。煤炭进口量稳步增加,分别同越南、印尼供应商建立了稳固的关系,并同美国最大的焦煤

矿业主建立了长期战略合作关系。在木材进口中,公司首创定尺加工,整场包销的销售模式,目前已成为加拿大最

大进口商,澳大利亚、新西兰等国家也开始了原木和立木贸易。
  出口方面,公司瞄准新能源产业,2010年光伏组件成交上亿美元订单,仅仅用了两年不到的时间,就成为中国

最大的光伏组件出口商之一。2011年战果继续扩大,与东欧客户达成价值达上亿欧元的战略合作意向,为实现上下

游产业链的融合,实现新的业务增长模式奠定了基础。建筑机械产品的出口,在保证其高利润率的同时,不断在海

外探索新的业务模式,增强海外市场的竞争力,并与徐工机械、中联重科等国内建筑机械巨头达成战略合作意向。

中建材装备从承建水泥粉磨站到承包日产5500吨熟料的现代化水泥厂交钥匙工程,已经站在国际工程承包先进行列


 

 

 中国建材集团管理提升活动
指导思想
  紧紧围绕国资委“十二五”改革发展“一五 三”总体思路,坚持以科学发展为主题,以加快 转变经济发展方式为主线,以“五个提升”为抓 手,以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环 节为重点,持续加强企业管理,积极推进管理创 新,全面推进做强做优,努力建设世界一流建材 产业集团。
主要目标
  基础管理能力明显加强;管理现代化水平明显提升;管理创新机制明显;完善综合绩效明显改善;先进文化进一步形成。
                
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